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　　一个人就是一个公司，也是一个品牌。在商业世界中验证了无数次的方，在个人事业领域同样有效。

　　“定位” 就是找到那个能赚钱又擅长的区域。“聚焦” 就是在那个区域投入能量，包括时间和注意力。

　　如果一个品牌找到了 “定位”，你的广告就是投资而不是试错。你投广告的钱，顾客都会加倍返回给你，竞争对手也会帮你出钱。

　　很多人觉得自己很普通，所以不需要战略或定位。这是错误的观点，不是成功之后才需要战略，而是有了战略才能够成功。

　　艾·里斯有一个很有洞察力的观点：聚焦就是预测未来，并让未来提前发生。这句话明确了聚焦的前提：正确预测未来。

　　定位和聚焦不能保证你必然成功，因为趋势、竞争和你都在变化，所以定位（positioning）是在动态变化的。

　　但是对于普通人和中小组织来说，定位和聚焦几乎是唯一靠谱的成。因为它是在商业世界中验证了无数次的品牌哲学。

　　“定位理论”指导下的品牌都需要花很多钱做广告，只适合大企业？中小企业做不起“定位”？甚至有人说，没有1亿广告预算的企业没必要做“定位”。

　　因为只有大传播的品牌，才能知道它的存在，也顺带知道“定位”的存在。所以就产生了“没有大传播就做不了定位”的认知。

　　但是不用大传播，也可以做好“定位”，其中关键是：准确定位和寻找空位机会。事实上，越是预算少的中小企业，越需要做定位。因为只有做好定位，才能从中小企业成长为大企业。

　　并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量广告费才能打造品牌。中小型企业也能创建品牌，而且可以在区域范围内战胜大品牌。

　　看起来有点夸张是不是？一个年营业额百万的小企业也能战胜百亿级甚至千亿级的企业。这就是正确定位的力量。

　　以县城里的酱油品牌为例，其需要面对市一级别的酱油品牌的竞争，也要面对全国品牌如厨邦、海天、味达美等品牌的竞争。

　　县城的酱油品牌可以定位：只卖60天新鲜无添加酱油。大品牌要全国布局，必然会把保质期做到一年。这是全国品牌不能克服的固有弱点。理论上说，其他品类的小品牌也可以使用这个策略。

　　其实《定位》书中讲过长岛银行的例子，也是区域品牌“定位”不需要大传播的例子。很多人对“定位”的所谓质疑，真的只是没有认真读书导致的。

　　最关键的核心法则是聚焦，聚焦原点人群、原点区域、原点渠道、原点市场和核心大单品（也就是爆款），建立属于自己的根据地。

　　以王老吉为例，在他通过大传播进入大众人群之前，一直在西南区域的火锅渠道、川湘菜渠道默默发展，刻意不要引起可口可乐的关注。不仅没有大传播，反而要特别低调。

　　当他要做大“凉茶”这个词的时候才开始大传播。而这个时候，餐饮渠道的畅销足以支撑他的传播费用。

　　说到这里，或许有人会觉得：是不是只要找到一个细分的场景，就等于是找到了属于自己的 “定位”呢？

　　在没有瑞幸之前，顾客也会把星巴克带到办公室。在很多写字楼一楼大厅就有星巴克，顾客完全可以带着星巴克到公司。

　　仅仅是因为瑞幸可以送到顾客手里吗？如果是因为便捷，那么顾客手冲雀巢咖啡不是更便捷？如果是因为好喝，那么顾客直接从楼下买星巴克不也很好喝？

　　还是那句话，没有哪个品牌能够占据一个场景，就像没有哪个品牌能够占据一个人群。所以从场景或人群开始思考品牌，一开始就错了。

　　比如安全插座、凉茶、可乐、年轻的可乐、天然水、年轻的白酒、安全的汽车、智能的汽车、补脑的饮料、火锅、汉堡、酸菜鱼，等等。这些位置分别都有一个品牌去占据。

　　瑞幸咖啡通过商业模式创新，占据了一个“比星巴克便宜，比冲泡咖啡好喝”的位置leyu·乐鱼平台，这个位置可以定义为：性价比高的外卖咖啡。他没有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比冲泡咖啡贵，但是他比冲泡咖啡好喝。

　　为了不让顾客觉得他不如星巴克，他在认知上关联星巴克，说自己便宜是因为模式创新，星巴克贵是因为房租和智商税，以此解决顾客的心理障碍：别人不会觉得喝瑞幸是没钱。

　　那些想喝咖啡，又觉得星巴克太贵、手冲咖啡不好喝的顾客，就会选择瑞幸。而通勤场景或办公室场景，是瑞幸能做到这一点之后的选择。

　　总之，认知优势比顾客场景更重要。是占据了认知优势的品牌进入了某个场景，而不是因为品牌选择了某个场景而成就了自己。

　　“认知优势” 是，“用户场景” 是引线。只是点燃引线无法引爆流行，只有找不对场景也不行。

　　总之，预算越少，越要做“定位”。只要正确定位，才能少走弯路，高效率地创建品牌。正确定位的第一步，是在外部顾客认知中占据一个词，然后再去打造产品、选择渠道、拓宽场景，先后顺序不能乱。

　　认为要有大传播才能做“定位”，是一个合乎认知规律的偏见。因为我们只能讨论现象级的品牌，这些品牌通常都花了很多钱做营销。例如我前面讲的那个县城酱油品牌叫“琅琊台酱油”，它很难引起多数人探讨的兴趣。

　　但不能因此得出结论说只有大传播才能做“定位”。反而是预算越少的品牌越需要正确定位，这样才能成长为大品牌。

　　在今麦郎、康师傅、统一等方便面品牌的商战中，我们发现他们都有相同的内在规律：洞察时代趋势、占据优势位置、发现有效战术、战略推动战术、持续做大成果。

　　在咨询成果转化为企业成果之前，最重要的动作就是聚焦。把资源聚焦于有前途的核心品类、核心产品上，才能真正在企业外部创造顾客。

　　但是，如果没有对企业优势的洞察、没有对时代趋势的判断leyu·乐鱼注册，盲目聚焦只会让企业在窄小的赛道上固步自封。

　　战略的第一步是发现趋势。从空间上看，趋势是关于全局的，而不是局部的。从时间上看，趋势是关于长期未来的，而不是短期眼下的。

　　就像在汽车品类，顾客认为15万是中高端汽车和中低端汽车的分水岭，在食用油品类100元是中高端和中低端的分水岭。

　　就像乔布斯曾经把移动智能设备定义为个人数字助理，顾客听不懂，后来定义为智能手机，大家就懂了。

　　咨询公司建议今麦郎聚焦1.5元赛道。此情此景，跟长城汽车在2009年遇到的情况极其相似：占据70%市场份额的家轿市场不去抢占，为何要聚焦只有5%的SUV市场？

　　几乎在每一个行业中，现有核心业务不仅在目前，也会在未来相当长一段时间内都是企业成长的主要动力，而且这种成长幅度很可能超乎想象。

　　企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力，高估新兴业务的发展前景。在核心业务上投入资源太少，因此陷入困境。

　　咨询公司也是这样回答长城汽车的：比中国市场更成熟的美国汽车市场显示，SUV车型从1965年开始用了40年的时间，从小众车型成为主流车型。

　　预判趋势才能把握趋势。先进市场的趋势就是中国市场的发展方向。但是这还不够，预判趋势的第二步是发现优势。

　　1.5元市场是今麦郎的传统优势品类，2.5元和3.5元市场上康师傅和统一已经杀红了眼，广告投入已经超出必要。今麦郎再投入资源到这个市场，胜算就很小了。

　　咨询公司不建议长城汽车聚焦家轿市场的理由也是这样的，家轿市场占整体汽车市场份额的70%，但是各大汽车品牌已经占据了领导地位，长城汽车的机会很小。

　　波司登羽绒服停售四季服装，只卖羽绒服。回归优势，又从优势出发搞270天都可以穿的的轻薄羽绒服。除了夏天别的季节都可以穿。

　　以上四个优势形成叠加效果：因为渠道成本低，新产品可以快速大量上架，新产品卖得好，对上游议价能力就更强，于是成本更加领先。环环相扣、层层递进。

　　总成本领先并不是靠低成本领先，而是通过环环相扣的运营活动，提高企业的运营效率，降低企业的运营成本。

　　低成本竞争的思路，是偷工减料甚至违法经营。总成本领先的竞争思路，是通过聚焦和差异化的经营思路，为顾客提供性价比更高的产品。

　　我们认为，在今麦郎方便面的这个增长飞轮上，还应该加上一个要素：认知。传统的总成本领先理论，只存在于企业内部。它忽略了外部的顾客认知也是增长飞轮的一部分。

　　统一和顶新进入市场的时候，顶新（康师傅的母公司）方便面调研发现顾客更喜欢牛肉面，统一则主推鲜虾味方便面，因为鲜虾味在卖得最好。

　　咨询公司在服务今麦郎时发现了一个有效战术，今野拉面每包重100克，高于白象的低价产品85克。今野初期表现很好，但是在白象的 买六赠一 的促销战术下被遏制了增长势头。

　　咨询公司认为 加量不加价 是低端市场的有效战术，并将之升级为战略。2014年，今野拉面 更名为 大今野拉面 。广告语是：大今野，大面块，6袋顶7袋，一箱等于多4袋。

　　如果没有专家品牌和资源法则，那么白象复制这个战术，再加以大范围传播推广，顾客就会认为白象是大面块方便面的专家品牌。

　　马云说过，“有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，大家闻到血腥味冲上来就能撕开市场一张皮。”

　　经常有人觉得咨询公司给的战略建议难以落地，咨询公司又觉得是企业执行力不行，缺少企业家精神。很多合作就陷入这样的扯皮状态。

　　其实这都是不懂得寻找有效战术的品牌哲学，如果我们能够从一个已经存在的有效战术出发构建一个战略，那么战略是必然能够执行的。因为它本来就是存在于真实市场中的真实战术。

　　集中优势兵力是战争的第一法则。克劳塞维茨在《战争论》中说，“必须在决定性的领域投入决定性的兵力”。

　　聚焦不只是战争论的核心，也是管理的核心。德鲁克所说：集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。

　　这句话可以换一个角度说：要站在未来看聚焦，聚焦不仅可以占据根据地，更可以做大根据地。停留在现在看聚焦是错的，不能以当下的份额看待聚焦。

　　我们认为聚焦是可以让时间加速、让未来提前发生的有效战术。SUV车型在美国成为主流用了40年的时间，在中国只用了20年的时间。

　　为何有这样的区别？因为SUV作为一个物种在美国的演化是自然进行的，在中国是人为、刻意、聚焦之下推动进行的。

　　具有聚焦思维的品牌，相比其他品牌处于更高维度。但是为何聚焦看起来这么简单，却这么难做到呢？因为聚焦意味着舍弃。

　　曼施坦因说，追求多个目标，然后使资源分散，这是最致命的错误，为了得到决定性的目标，必须牺牲不重要的目标来换取。

　　在聚焦战略初期，统一面临巨大挑战：生产能力过剩，企业每月承担数千万元的固定成本；因为产品品类减少，渠道商大面积流失；销售业绩滑坡，团队士气低落。

　　正确聚焦的威力巨大，2008年统一方便面收入22.5亿，康师傅方便面收入143亿。产品线分散的统一销量最高的单品只有1.2亿，产品聚焦的康师傅红烧牛肉面单品销售就有50亿。

　　意识到正确聚焦的威力后，统一集团在2009年开始聚焦老坛酸菜面，当年就在区域市场上实现5亿销售；2010年走向全国，实现20亿销售；2012年统一老坛酸菜面销售额超过40亿。

　　今麦郎在下沉市场的1.5元品类占据优势位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品类发起进攻战。如果不这样做，康师傅和统一就有可能复制今麦郎的有效战术，在中高端市场推出大块装。

　　如果测试成功，甚至可能从中高端市场下沉到三四线市场，争夺今麦郎的核心市场。那么对今麦郎来说，最合理的态度就是主动进攻，把下沉市场的侧翼战转化为中高端市场的进攻战。

　　今麦郎启动了专家品牌战略，用 大今野 代表1.5元袋面，一袋半 代表2.5元袋面，一桶半 代表3.5元桶面。

　　例如小鸟鲜燕，在即食燕窝中聚焦孕妇燕窝，没有看到燕窝已经进化到鲜炖品类了。例如知乎，还在读文时代搞知识问答，没有看到移动互联网已经进入短视频时代了，用户更愿意在抖音上学知识。

　　一个完整的战略离不开以下要素：洞察时代趋势、占据优势位置、发现有效战术、战略推动战术、持续做大成果。其中聚焦是将企业的洞察转化为外部成果的关键环节。