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　　咖啡馆类别在近几年是一个关注度和话题性都比较高的类别，由于瑞幸咖啡的战略设定和战术打法，引起了人们关于：“神化资本”广泛的社会性讨论。那个时候也是亲资本式的宣传，导致了民众对资本的态度也相对狂热。

　　当时，我们在出去做交流以及和企业主沟通的时候老是能听到“资本催熟”这个词儿，凡事都可以归结到资本，听多了之后“资本催熟”在我这儿就从熟词慢慢变成了托词，因为一个没有需求的类别，资本是催不熟的。

　　从2017年瑞幸入局后，整个咖啡馆类别就一直保持着极高的类别活跃度，无论是从资本角度、还是话题性、以及人们的行为频率，与2017年的咖啡馆类别相比，有着天翻地覆的差别。

　　时至今日，咖啡类馆别在中国新一阶段的发展已经5年有余，今天我们就复盘一下咖啡类馆别的前世今生，解析一下为何这一轮的咖啡馆类别能够火起来的具体原因，同时还会预测一下咖啡馆类别下一阶段的趋势走向。

　　分析咖啡类别，首先要做的就是定类划分，这样有助于我们排除干扰。咖啡在中国主要有7个定类细分市场：

　　第1类：速溶咖啡类别，最早被中国人接受并普及的咖啡形式，雀巢2018年在中国速溶咖啡类别中的占比达到了72.4%。

　　2017年可以作为咖啡馆类别在中国市场发展的分界线个核心因素促成了咖啡馆类别新的发展阶段，这个我们后面再说，我们先从2017年之前开始说起，也就是2000年的时候。

　　咖啡馆类别在一起步的时候，遇到最大的问题就是口味适应性差的问题。跟大家分享一个故事，记得在仙踪林品牌的策略项目中我访谈了它的创始人超哥，超哥描述仙踪林当时在上海就是流行的风向标，年轻大学生和职场精英都愿意去那儿约会聊天儿，它们主打的饮品就是“泡沫红茶”。

　　后来星巴克在1999年入驻北京国贸，正式宣布进入中国市场，次年在上海淮海路开店进军上海市场，落位在仙踪林对面，仙踪林的生意受影响特别大。星巴克当时在上海的定价基本上是锚定着仙踪林来的，十几块钱起步。超哥说：“当时写字楼里的人啊，吃完饭都要去买一杯的哦，要这样拿着，logo要正对着外面的，一上电梯哦，一排人都拿着星巴克的咖啡杯冲着外面。我们同事嘛，好多时候这杯咖啡到下班都没喝掉多少，明天可以继续拿着嘞。”说到这儿，超哥和我们都笑了。

　　后来我继续追问了一个问题：“是美国的咖啡星巴克击败了中国的泡沫红茶仙踪林，还是咖啡击败了泡沫红茶？”超哥想都没想的说是前者。

　　用现在的视角回望2000年的中国，我们还是落后，最为可怕的是那时候咱们民族自信心的落后程度要远远超过经济生活上的落后。所以，星巴克凭借着强势的美国文化定义出咖啡作为载体的“高级”的生活方式，并为其贴上了洋气时尚的标签。用文化上的强势定义出了先进高级的生活载体应该是什么样子。虽然嘴上喝不惯，但是心理上是接受的。

　　从星巴克进入中国发展的第一个10年的业绩也能反映出咖啡馆类别遇到的问题核心就是口味适应性问题，直至2009年的星巴克还是在持续亏损。

　　——中国人喝不习惯咖啡，这是一个定论。而所谓第三空间的概念，并不足以支撑其盈利模式。为什么第三空间的概念叫好不叫座？这个在后面细说，先把口味适应性问题讲清楚。

　　口味适应性难易问题，意味着消费者接受效率以及普及程度问题，同时关乎于二次消费和多次消费的问题。

　　一个很容易接受的食物和一个需要多次尝试才能接受的食物相比，容易接受的食物它的商业综合效率就高，普及率因其接受口味人群的比例上升而扩大，吃一次觉得好吃的东西就容易产生复购，逐渐养成习惯。

　　口味不容易被人们接受的食物则恰恰相反，咖啡馆类别当时面临的就是一个这样的局面，它的复购周期受口味不适应性问题影响极大，由正常饮品类频率转为特定场景下的消费频率，复购率必然会形成断崖式下降。

　　从这个角度来看，就能说明为什么雀巢3+几的咖啡粉，占据了中国咖啡类别很大一部分市场份额的原因。单从口味适应性上来说，当时咖啡馆奶咖都不如雀巢咖啡粉。那么这样差的口味适应性会让群体消费者形成不值得的印象，换言之就是：花了速溶十倍以上的价格，却没有喝到更好喝的咖啡。

　　这里要注意一点，咖啡馆的咖啡拥趸们喝的是正宗的咖啡；而想要尝试的群体需要的是更好喝的咖啡。两类群体的需求基础是不一样的，所以他们的评判标准也是不一样的。

　　我们团队基于项目经验总结了一个关于“群体口味偏好”形成的模型，由：在地物产+烹饪工艺+环境影响+行为习惯养成+文化影响=形成：群体口味偏好，的基础。

　　这是从群体的社会性角度建立的模型，那么除了社会性角度外，还有另一个角度就是个体基因差异维度，正是这种个体差异产生了对外来食物不同的接受程度的差异。

　　但是这种个体差异上升到宏观层面，只会表现为小比例的差异。食物的口味适应性难易问题，是餐饮类别中经常碰到的问题，尤其是跨国别的食物。

　　2010年之前，星巴克每年开店的速度都在100家以下，2010年之后基本上每一年开店的数量都是前一年的一倍，也就是在这个当口，星巴克培养了11年的中国市场，正式开始为其盈利。从门店数量来看，截止2014年1季度，星巴克已经在中国的68个城市开设了超过1200家的门店。

　　到2018年上半年，星巴克在中国130多个城市开设了超过2,800家门店。时年星巴克在连锁咖啡馆类别的份额占比高达51%，上岛咖啡占比12.8%；MC咖啡占比6.2%；Costa咖啡占比5.7%；其余咖啡馆品牌占比均在4%以下。

　　根据已有的数据进行推算，星巴克占比51%的市场份额门店数量约2800家，那么当时中国连锁咖啡馆类别的门店数量不足6000家，而咖啡馆门店的数量约为14万家，连锁品牌规模集中度粗略估算在4%左右。记得当时有个关于中国shopping mall的统计数据，我们粗略一算，平均每个商业综合体里只能分不到0.5个连锁咖啡馆品牌。

　　基于对宏观数据的分析我们可以发现，2018年时，连锁咖啡馆品牌在中国的战略级区域布点仍没有完成，甚至可以说是才刚刚开始。

　　如果做战略决策的话，基于这一部分分析可以得到两个关乎最终决策的结论，一是连锁咖啡馆品牌的绝对数量少；二是以现有门店形态，可开店的点位相对充裕。简单来说就是有市场，有空间，能开店。

　　但是，这样就能做最终决策了吗？当然不行！还有一个关键性的问题没有解决：如何盈利？这是咖啡馆类别面对的难题。

　　别忘记了，中国2000年的咖啡馆潮，是由星巴克掀起的，那么第二轮咖啡馆开店潮就是在2009年左右韩系咖啡馆掀起的，但是，星巴克连续亏损10年才开始盈利，韩系咖啡馆来的轰轰烈烈，倒下时更是匆匆忙忙。

　　这就引出了下一个话题：在口味适应性没有解决的前提下，咖啡馆类别靠第三空间能否实现盈利？先来解释一下，什么是第三空间？

　　它的基本事实是当商业社会发展到一定阶段，人们在外联络会面的需求增加，所以这类服务的场所也就有了，咖啡馆、茶楼、甜品店都属于这类场所。简单来说，就是方便歇脚聊天的地方。当把空间作为主体需求而咖啡作为载体的时候，在中国市场的咖啡馆是不赚钱的。

　　简单来说就是咖啡馆卖“第三空间”不赚钱，2011年在做类别研究的时候我编了一个顺口溜，来描述咖啡馆经营的状态：周一到周五，店里光秃秃。周六加周日，赚的不够补。周末两天也比较难：一杯咖啡一下午，柠檬冰水一直补。那真是翻台没率，眼睛绿。

　　粗略算一个大账大家就明白了，卖空间的咖啡馆对于位置的要求相对较高，基本上选点落位的要求就是：显著位置，方便进出。不是临街就是商场里的一二层核心区位，基本上房租成本就低不了。那时候咖啡馆的座位设置还比较舒适，至少要占地1.5平米以上，一般4人位置坐2-3个人，2-3小时的翻台时长，主流营业时间段也就9点到晚上6点，平均一天最多2-3台的翻台率，多数情况单靠卖空间是赚不到钱的。

　　那时候大家看好的都是未来，然而一些盲目进入的创业者都以为进来就能赚到钱，可是进去后才发现，基本上为时已晚。

　　中国咖啡馆们在第一个10年的发展过程中，就是一直在培养中国消费者两个方面的行为，一个是去咖啡馆的行为习惯养成，另一方面就是培养口味适应性和饮用习惯。在逆口味适应时期，吸引消费者付出行为的是强势的：国外的文化“先进性”。人们希望通过行为一致性，融入进西方主流生活方式。

　　这很重要，如果咖啡是印度的主流饮料，“先进”的西方没有或不喝，那我们的消费者根本不会在逆口味习惯的前提下不断地进行尝试行为。换言之就是：文化认同是产品认同的前提。

　　那时候人们去咖啡馆的行为习惯和喝咖啡馆咖啡的行为习惯都才刚刚起步。星巴克以及一众咖啡馆培养了这么多年，培养的是什么？其实就是口味适应性和行为习惯性。

　　2010年之后，中国的社会环境发生了巨大的改变，中国进入互联网经济高速发展周期。社会高速发展的基础之一就是人的高强度工作，人们对于功能性的食物需求开始增多，主要就是提神为主。公司的下午茶采购也多为咖啡，一方面给你点儿甜头另一方面作为你加班的动能。

　　而且，这时职场的主力由70后开始交棒80后，80后是更加开放的，他们其实赶上了咖啡进入中国市场的起步阶段，通过足球联赛、影视剧集早就形成了提神醒脑喝咖啡的认知。所以他们在接受咖啡的时候，是带着意识形态去接受的，所以更容易。

　　80后人群在文化上先认同了咖啡的文化价值，这个过程基本上与英国人接受中国茶时的情况一样。葡萄牙传教士Alvaro de Semmedo在1614年出版的《中华大帝国史》里提到：“ 初次喝茶的时候觉得不好喝，习惯了就会喜欢的。”

　　虽然茶的口味是欧洲人不太能接受的，但是当时中国同样凭借着先进文明进行降维打击，影响着欧洲人的味觉。茶在欧洲早期同样被作为社交载体。后来加奶的奶茶普及后彻底解决了外国人对茶在口味上不适应的问题。

　　说到这儿就会有人问了：喝不习惯就不喝呗，或者我们就喝速溶咖啡不好吗？便宜又好喝。行，但是也不太行。行，是因为个体喜好偏差很大，你愿意喝速溶也挺好，这不现在也有了精品速溶咖啡了吗。

　　不太行是因为人呀，有着追求更好一些东西的需求动因，有了一个东西之后还总会想要个更好的。俗话说：人心不足蛇吞象，就是这个道理。

　　人们在追求更好一些东西的时候，有一个基础的标准：就是正宗。那么，正宗里面还有更好的不同的路径，这个后面我们细说。

　　正宗与否，是一个类比价值的认同现象。在速溶咖啡与咖啡馆咖啡的类比价值中，速溶咖啡自然就处于下风，所以，当人们要追求正宗咖啡的时候，咖啡馆咖啡是这个路径中的必经一站。之后还会经过哪一站或终点在哪儿，只能说是在动态的变化中。

　　人们选择进阶与否，这是一个概率性问题，时至今日中国咖啡馆消费人群也仅仅是一个小比例人群，而这个比例正处于快速增加的过程中。

　　当接受了西式文化尤其是美国文化的年轻人成长为咖啡馆类别适龄人群之后，加上现代公司里充斥的美国文化、美式习惯，那么具备标杆性质的公司的行为习惯，会以递次下传的形式产生影响，公司之间形成了击鼓传花式的连带影响。

　　再加上职场人们的工作压力陡增，实在表现为无休止的加班，由此形成了中国咖啡馆类别的主体需求发生了天翻地覆的改变。咖啡馆的需求满足由：精神性需求向物理性需求转变，这才是重中之重。

　　也就是说由一开始用咖啡作为高级的文化和社交载体转变为对咖啡物理功能的切实需求，这个转变过程代表了需求类型的转变，意义非凡。

　　因为原来的精神性需求需要极强的场景环境支持，比如约见客户、下午茶歇等等，而这类需求的类型都是非刚需性的需求，需要某种刺激才能形成需求，偶发性、低频率是非刚需性需求的显著特点。

　　咖啡馆咖啡由精神性需求转向物理性需求代表了对产品本身的认可，这里需要说明一点，这种认可并不是口味认可，而是先从功能性展开的认可，为什么要明确这一点，是因为后续还有一个伏笔由此产生，先放在这儿我们先从功能性需求说起，这让人们对于咖啡馆咖啡的需求由非刚需转为刚需。

　　正是消费者对咖啡馆咖啡的功能性需求，消费频率会更高，行为习惯也会更加固定。类别规模就会成指数级增长。

　　同时，使得消费者愿意付出更贵的价格，去达成功能性目的，而非大批量导向口味更好的速溶咖啡，功能性是有“功效导向”认识的，那么消费者一定会首选相对正宗的咖啡馆咖啡。

　　功能性需求的转变，导致了表达文化正统的品牌逐渐会失去在文化上的领先优势，表达产品正宗的品牌逐渐会成为选择趋势。正宗的认知一般都会源自于工艺、原料、工艺体现在机器，原料体现在豆子。

　　当然了，这个转变过程并非一蹴而就的，也是逐步形成的，但是由于中国一二线及省会城市的人口规模量级在这儿，所以哪怕是一个相对小的比例，那么它的绝对量也是非常可观的。稳定的购买频率，以及相对较短的复购周期，是刚需型快消品的统一特点。

　　我们可以发现，在2012-2015年左右的时间段里，在各个地方就出现了一些专门代购咖啡馆咖啡的平台，有微信社群的形式，有app的形式，有电话的形式，像做了多次业务转型的连咖啡就是从代购咖啡馆咖啡开始做的。

　　2015年左右，咖啡馆的场景习惯已经培养成型，口味适应性因功能性需求从困难变为了中等，稳定的购买频率，较短的复购周期，逐渐上涨的消费人群数量，基本上在这个时间点leyu·乐鱼综合，咖啡馆类别高速发展的环境已经具备了。

　　所以，可以看到在2013年到2017年有很多的关于咖啡馆类别的创业，例如连咖啡，最早做配送后来自己做，再后来转做咖啡零售了。包括Manner咖啡是2015年做的，瑞幸咖啡是在2017年做的。

　　Manner选择了做星巴克的升级版本，主要体现在口味和花式上以及对产品的精致和专业化打造上；瑞幸选择了做星巴克的降级版本，主要体现在价格方面，并且有一段时间内是只体现在价格方面。

　　1、咖啡馆类别：卖空间亏损，卖咖啡赚钱。星巴克应该是早就知道，卖空间一定不赚钱，但是外带就赚钱，这就是为什么星巴克在很早之前，就把所有的杯子换成了统一的外带杯子。

　　2、咖啡馆的需求满足由：精神性需求向物理性需求转变，物理性需求主要是对咖啡的功能性需求，只要涉及功能性，那么更加正宗的咖啡馆咖啡产品的类型将被群体集中选择。

　　3、咖啡馆类别功能性需求转变，导致了表达文化正统的品牌逐渐会失去优势，表达产品正宗的品牌逐渐会成为选择趋势。

　　对于这三个结论在2017年时有很多的争论，我不与他们辩驳，因为好些人没研究过，也没法儿快速的转过思维来。

　　上述的这些结论，都不足以形成类别格局的突变，一个改变中国咖啡馆类别现状，甚至有可能引发世界咖啡馆格局震动的品牌：瑞幸咖啡，发动了类别战争。

　　任何生意的成功，都是无数有利条件的集合，无论大小都是充分且必要的条件，缺一不可。到2015年时咖啡馆类别已经在中国发展了3个五年了，那么在第4个五年阶段咖啡馆类别是平稳发展亦或是格局突变，一般情况下是取决于新晋品牌的战略方针和战术动作。

　　原有强势的品牌没有变换发展节奏的动因，因为只要平稳发展，那么未来的增量市场空间大部分还是它的，没有必要冒大的风险。其他小的连锁咖啡馆品牌再怎么做，也无法改变群体认知。如果慢慢发展，互相借鉴学习，也是原有老品牌得利。

　　你可以看，2015年创立的Manner当时在上海只有所在区位附近的消费者才有认知，而且都是那种小咖啡馆的认知。我们出差去上海都买了好几次Manner品牌的咖啡，我们都没意识到这是个连锁咖啡品牌。只是认为是个比较有情怀的人开的小店，因为当时整体的思维还是停留在大店的模式认知上。

　　可以看到，当时以星巴克对咖啡馆类别话语权的掌控能力，以慢慢发展的模式去进行拓展，基本没有颠覆类别格局的机会。

　　这个基础战略机会确定后，那么，此前所谓的咖啡馆就是卖空间成为了最大的漏洞，同时还暴漏了星巴克开大店高昂的成本问题。

　　星巴克最大的痛点是卖空间不赚钱，但是他之前选择的点位一般都是以卖空间为要求选点落位的，卖咖啡又不是很好用。因为卖空间和卖咖啡是两种逻辑，同时也是完全不一样的两种战术打法。这是星巴克在中国的困局，不是说不能卖空间，而是要调整卖空间的咖啡馆和卖咖啡的咖啡馆的比例问题。

　　从这5年星巴克的动作来看，基本还是没有转过来这个思维，还是纠结于如何做外卖，而没有发觉做外卖之前的问题是门店结构引发的适不适应做外卖，以及一系列的系统问题。

　　第一个点就是瑞幸暗渡陈仓的佯攻战略：你以为瑞幸咖啡的矛头指向了星巴克吗？当大部分人被一轮又一轮冲脸式的营销轰炸后，信以为真的时候，瑞幸的佯攻战略开始奏效。信以为真的不只是吃瓜群众，从当时的行业报道来看，从业者们大都也信以为线年的状况看，当时咖啡馆类别只有星巴克比较活跃，其他的像costa和上岛都比较沉寂，其他品牌市场影响力又不够。很明显哪怕没有市场增量，星巴克外的其他咖啡馆品牌也将会进一步释放咖啡馆类别市场份额，获取这一市场份额的无疑将会是：星巴克和瑞幸。

　　星巴克自不必说，瑞幸实则是类别发展变化过程中的最大赢家，本该要星巴克亲自收拾的其他咖啡馆品牌，让瑞幸抢先一步，用1年的时间做了星巴克要做的事情，并顺理成章的成为了：中国咖啡馆类别第二品牌。

　　瑞幸无时无刻不在对标星巴克，打星巴克、威胁星巴克地位，这种佯攻的战略动作并不少见，但是在商业化品牌运作中，将佯攻战略贯彻始终的是极少见的。借着打星巴克的名义，“收拾”了其他咖啡馆品牌，获取了上岛和Costa等品牌“主动放弃”的市场份额。

　　同时在品牌认知层面，当你去调研咖啡馆类别品牌认知的时候，瑞幸咖啡出现在星巴克之后，这是比市场份额更重要的资产。认知资产，是品牌商业资产中，核心资产之一。瑞幸用12个月的时间、16亿人民币，兑现出中国咖啡馆第二品牌的认知，加2000多个店面。单从品牌认知资产这一项来看，瑞幸已经赚的盆满钵满了。

　　而此后瑞幸咖啡经历了财务造假风波、董事会内部争端、内部举报、财务造假赔偿等一系列足以打垮它们的事件后，瑞幸竟然一点点儿走了出来。

　　先是稳固住了门店基础运营，使得基层门店的运营没有受到牵连；同时积极正面的应对造假问题；调整此前较为粗放的运营策略，转为深度运营的战术打法，减少对高的三方媒介的依赖，开始注重用户端口的传播和自主传播平台的传播；除此之外还有一个方面是：瑞幸在咖啡馆类别全民爆品的开发和运营能力。

　　瑞幸在2020年的净亏损额达到了56亿之多，面对如此巨额的亏损加上信用风波，如果没有资本的坚决力挺，那么破产清算是必然的结果，资本端为瑞幸提供了继续运营的机会。

　　我常说定类就是定需求，就是这个道理，需求的增量是挡不住的；同时不可忽视的是，瑞幸打下来的市场，拥有着坚实的群众基础，不喝星巴克的人，已经习惯喝瑞幸了，瑞幸出品的咖啡馆咖啡对消费者需求的满足是较为牢固的。瑞幸咖啡风波之后，

　　简单试想一下，没有资金支持就没有了后续的时间机会；没有团队运管的妥善处理，也必然会是混乱收场；如果并没有有效的市场需求作基础，还需要花费巨大的投入不断刺激需求，那么反过来就会影响资本信心，形成连锁的负面反应。

　　大家在开始一门儿生意的时候，可以用定类商业三角循环套一下，先做一个大概的定类判断，看一看心中所想的生意机会是否具备有效落地的条件。

　　我们在完成宏观分析之后，通过近一步分析，总结出了瑞幸咖啡成功的7点关键因素，还是需要强调，瑞幸咖啡的商业案例是一场完美的类别闪击战，而且每一个因素都被应用的恰到好处，接下来逐一进行说明。

　　虽然看似有诸多偶然性，但是从2015年后诸多咖啡馆类别的发展模式和盈利模式，都足以成为验证咖啡馆类别需求的证据。一些咖啡馆从2013年之后就开始验证：咖啡馆卖空间不赚钱，卖咖啡才赚钱的基本商业逻辑，而这个结论正好是对咖啡馆咖啡需求刚性和规模增量的最好诠释。

　　卖空间模式转为卖咖啡模式，这就是新一轮咖啡馆类别发展的核心动力。咖啡馆模式的突变是对以往咖啡馆经营逻辑在结构上的改变，主要涉及到了门店大小、门店落位、门店管理、运营成本、人员培训等一系列问题。前面内容说过，卖空间的门店位置与卖咖啡的门店位置是不同的，这样说的意义就在于星巴克的抢点落位都是在占卖空间的位置，其他一众品牌跟着星巴克抢的都是卖空间的点位，而并没有抢卖咖啡的点位；所以，传统意义上的先发品牌的渠道优势在“星巴克们”这儿就没有了，对瑞幸来说星巴克的先发优势除了普及教育的类别贡献外，其他的并不构成阻碍。并且，瑞幸在很多方面还需要借力星巴克而行。

　　卖咖啡的门店面积变小后，避开了与卖空间的咖啡馆在商业地产上的争夺。而且，离真正有咖啡需求的人群更加近了，如果说星巴克的门店落位是具备较强的中心辐射能力，而瑞幸的门店落位则是有着极强的近距离、多点位的散点渗透能力，买星巴克的途中经常能遇见两家以上的瑞幸，这样的落位差异在面对功能性需求人群的高频消费时，客群在终端被拦截只是早晚的事情。

　　门店小了之后房租成本直线下降，直接对应了咖啡销售成本的降低，而不需要再分摊卖空间维度的成本。这样算来基本做咖啡的操作台空间10平米内就可以涵盖掉，那么一个25平米的店面空间就可以营造出一个相对不错感受的品牌门店。

　　而星巴克则要承担更多的卖空间成本，刨除掉极致爆单的情况下，一个25平米的店的咖啡出品速度几乎与一个150平米以上的卖空间的咖啡馆的出品速度一致，运营成本这块儿瑞幸就可以省下来，成本下降后单店盈利能力强了不少。

　　门店小了运营人员减少，加之更加智能化的运营模式，人员成本同比降低。智能化设施的广泛应用，减少了门店人员培训的周期，同时也减少了门店落位的周期，选店成本更低。

　　只有迅速开店，才能有效的将群体的认知效应转化为消费者的行为效应，进行行为上的兑现转化，使得话题效应尽可能的兑现出单量。当咖啡成为一个社会话题的时候，突击式开店可以迅速捕捉增量需求的人群，尽可能率先与消费者建立关系。同时，还可以摊薄一系列广告宣传的成本。

　　卖咖啡的门店位置也有好坏之分对吧，那么谁最先占住优质的点位，那么门店的坪效自然就更高。况且，适合卖咖啡的小门店，其他业态的盈利水平不算太高，所以租金相对来说没有那么高，一旦商业地产知道了原本不是主流的物业一下子成为了品牌方的香饽饽，涨价是必然的，所以早斩店成本优势也很不错。这就是瑞幸速度形成的门店闪击战。

　　前面还说过，一般情况下卖咖啡的门店离消费者更近，相比于卖空间的咖啡门店来说。多数时候在去卖空间型咖啡馆的途中会经过两到三家卖咖啡的咖啡馆。你的消费者天天被别人惦记，而且人家更近，结果可想而知。这就是瑞幸速度形成的入口闪击。

　　如果说距离更近还能有所限制，那么触手更长则没办法限制了。远程下单、自取或配送，这就是典型的互联网思路的打法，而且可以说是中国式互联网模式的打法。这一点缺失星巴克短时间内是无法弥补和内生的。在商业竞争中，快一步都会形成巨大的领先优势。

　　举一个例子大家就容易理解了，原来大家都是吃完饭去排队买个星巴克，对吧？而瑞幸呢，你可以在吃午饭的时候就点一杯，吃完饭直接去门店拿就好了。单纯从主要营业时段的延长这一项来说，瑞幸的效率就要高出星巴克一倍还多。这就是瑞幸速度形成的下单闪击战。

　　分析到这儿，大家不免会有一个疑问，闪击是闪击，那么消费者为何会愿意接受瑞幸呢？关于这个问题我们先从一个维度来说明，也就是

　　这一点从瑞幸的门店装饰装修、销售物料、产品包装、原材料选择、以及代言人和传播形式上等多个维度，都在给消费者传递瑞幸是有品质感的品牌。高级感的类别价值需求并没有被摒弃，反而是越做越踏实。

　　低于星巴克一倍至两倍的实际购买价格，是人们愿意尝试瑞幸咖啡的重要原因之一。而瑞幸并不是一昧的低价，首先它在低价中有裂变，形成了不断拉新的循环。而且，瑞幸降价是不买吃亏的刺激成度，对初期拉新的转化率和后期买券持续转化率都形成了高效促进的作用。同时，瑞幸提早预判了咖啡馆主流价格带的区间，提早意识到咖啡馆咖啡降价是一个必然的过程，只是晚一些时间的问题。如果率先锚定星巴克的高价为标准进行降价促销，起效作用一定是低于以回归实际价格带作为锚定价格的降价。

　　也就是说与其让价格在多方竞争中价格逐步下跌，还不如自己先把价格一降到底，不给其他新晋对手在价格维度留有掀起的机会。这一步操作有效避免了便利店咖啡价格对瑞幸咖啡在价格上予以冲击的可能性。

　　同时，瑞幸咖啡的价格带，使得咖啡馆咖啡在产品品质上与价格之间找到了相对的平衡，这就是为什么当全家、便利蜂等便利系统推出个位数价格咖啡时，并没有引起太大的轰动。

　　一方面是瑞幸价格设置的优势，另一方面就是消费者对专业咖啡的需求，是在寻求性价比的比值，而不是一昧追求低价格。

　　瑞幸的降价是利用了主流价格带降低之前，主动降价既促销拉新，又赢得了良心定价的风评，同时形成了对竞争对手在价格上的打压。

　　降低的生产成本一方面体现在售价中，另一方面则会转嫁到营销成本中去，形成生产成本降低而营销成本提升的反差局势。这一点也在我正在写的书中做过详细的论述，所以降价是必然的结果，大家可以回顾一下你生活中的高频率消费品，从不普及到普及的过程，它的价格一定是经历过由高到低的下降过程。

　　价格维度讲到这里还不是关键点，关键在于瑞幸咖啡对咖啡馆类别咖啡主流价格带定价权掌的控能力，瑞幸在10元左右一杯的时候，一群人买，13元-15元的时候买的人更多，15元-20元左右的时候，买的人还更多，基本上咖啡馆咖啡类别主流价格带就在16-23元之间形成3个波峰，16元左右的小波峰，19元左右的大波峰，23元左右的小波峰。

　　单纯在定价权掌控这一点上，中国新式茶饮类别的品牌们，在价格维度的操作上，就差一些驾驭能力，而且头部品牌已经开始降价操作了，这其实就是定价权失控的结果。

　　咱们说回瑞幸咖啡对类别定价权的掌控能力，关键的点在于瑞幸咖啡一开始就没想要卖到星巴克的定价，如果一开始瑞幸锚定星巴克30元左右的价格是咖啡馆类别的主流价格带的话，那么瑞幸咖啡最优惠价格应该在15元左右，而我分析瑞幸一开始想要做的价格带就是20元左7右3的价格范畴，所以它才在咖啡馆咖啡促销时直接做到半价。

　　这点恰好就是我们前面说的价格认知优势，不买就感觉自己吃亏了，因为在消费者心里是锚定了星巴克的价格，一杯星巴克能买两到三杯瑞幸，产品和品质以及品牌都不差。

　　这时候就出现了供方锚定价格与需方认知价格锚定点有了价格认知差，需方价格认知远超供方实际锚定价格，所以这就会放大瑞幸的价格攻势成果。

　　瑞幸在定价权控制上还有一个技巧值得分享，就是：价格是直接作用于价格，还是价格间接作用于价格的选择问题。一般情况下价格直接作用于价格，消费者较为敏感，比如涨价一块钱，这是多付出的成本。

　　而价格间接作用于价格的体系，调整起来会相对好接受，原来打3.5折，现在打4.3折，这里面的增加的0.8折并不是消费者付出的成本，而是消费者少占的便宜，虽然涨了0.8折但是便宜依然占有，只不过占有的相对少了。

　　少占了的便宜也是白占的便宜，多加的一毛钱也是多付出的成本，也就是损失。行为经济学中所说的损失厌恶就是这个道理。但是这个技巧切记不要在品牌里用实际金额来实现，一定是要用折扣的形式来实现。

　　现在瑞幸一个产品右边有3个价格标示，原价，最不显眼；优惠价次显眼；实际购买价格最显眼。这就是通过高定价实现的对价值认知的提升，此中细节今天就不细讲了。

　　而咖啡馆咖啡主流价格带能被瑞幸掌握，体量则是一个充分且必要的条件。门店数量的重要性在这里就体现出来了。

　　刚才聊过了产品与价格之间的比值，而这个比值就是我们常说的性价比，性价比最终体现在的载体就引出来我要说的

　　产品是性价比比值的最终载体。瑞幸这几年推出的成功新品，都快赶上星巴克一辈子推出来的成功新品了。产品品质是瑞幸生存并获得喜爱和社会话题的基础保障。这一点大家应该深有体会。

　　同时，瑞幸的产品体系带动了传统咖啡饮品的多元发展方向，摒弃了传统咖啡的规规矩矩，而有了更多元的产品研发思路。

　　纯粹的线上销售流量池率先被建立起来了，这对于一个品牌的持续的内生性的产品衍生，有极大的推动作用。只要到达一定的基数，所有的产品第一波的话题都可以在自主渠道上获得，而线上信息的传输速度是毫秒级别的，话题性有了之后产品的购买和兑现就能形成二次潮流，潮涌效应比较容易形成。这是连星巴克都无法做到的话题自主发动能力。

　　既然是闪击战那么对星巴克的首要打击就是突然变奏，自营为主的连锁餐饮品牌，一旦变化发展节奏，后面的后勤补给人力资源跟不上的话，那就是管理灾难。这些都是要做计划性的战略储备的。

　　节奏突变的过程结合模式突变，从卖空间转变为卖咖啡，对星巴克来说，就算你的人力资源培训的人才体系支撑你一年可以开100家大的空间店，但是你的竞争对手的模式培养同样的人数因模式差异一年可以开2000家店，有中店，有小店，有岛店等，就是不开卖空间的大店与你正面竞争，而且整个体系建制齐备、战术明确，这个时候星巴克就疯了，你怎么打，没得打，跟不上，没这个准备，没这个能力，知道吧。

　　难怪星巴克到现在急得依然是怎么做外卖？它仍然没有意识到我前面说的问题，卖空间的咖啡馆有可能并不适合卖咖啡，而卖咖啡的咖啡馆离消费者更近。有人说了，星巴克也开卖咖啡的店不就成了吗？也不尽然，难道它可以做两套价格体系吗？这是不可能的，买星巴克咖啡的人无论需不需要店内的空间，都要不可避免的分摊它的空间成本。

　　那么人们在外面的空间需求会消失吗？不会，反而会随着超一线城市的返乡潮，将这种习惯带回二三线城市。一方面，商业地产成本较低的地方，空间红利还会存在。但是，在一线城市里，卖空间一定卖不过卖咖啡，咖啡馆品牌要做的是平衡卖空间和卖咖啡之间的门店数量关系。并且，类别定价的锚定点是以卖咖啡来做的，而不能以卖空间去做。

　　而没有空间负担的品牌，可以把开大店的租金、运营成本，去降低产品价格，构建产品通路，构建品牌认知，开发新的产品，推动产品体系的话语权建立等一系列作用于咖啡自身的动作。当然，也可以多开几家卖咖啡的小空间门店。

　　当时瑞幸的闪击战是全国上下一盘棋，战争以点状分布遍地开花，其他品牌怎么防？防不住。一个小店的装修周期最快10天做完，太快了。加之瑞幸咖啡用传播作为空中打击力量，是无地域无差别覆盖的，只要有地面部队跟进，区域内超低价+社群传播，就能实现强力兑现反馈，只要落地，就有销量和流量，外卖+手机远程点单或门店自助下单的自提形式，是在多个维度对传统咖啡馆进行了颠覆。

　　那时候一堆行业大咖不看好瑞幸咖啡，我一直力挺它，看好这个类别。我常说，定类准，生意稳。如果增量市场不大，瑞幸经不起三番五次的折腾。

　　星巴克当时只有现点，地面阵地肉搏战它是对手吗？从结果来看，星巴克面临瑞幸布点围攻，前期损失20%以上的收入是必然。后期能不能补的上，我的预估是能补的上。因为，大家都在追求咖啡馆类别的增量空间。但是，在持续竞争过程中，星巴克的销售额下降是必然的。

　　还是那句话：没喝过星巴克的人已经习惯喝瑞幸了。综合来看，星巴克面临的困境并不是一个简单的问题，而是较为复杂的战略结构转型问题。咖啡类别的发展，不单单是咖啡馆类别的竞争，其他领域都在发生突变式的转变，而这场类别战争，不是孤胆英雄战恶龙的剧情，而是群雄逐鹿的时代大戏。

　　通过近期类别数据我们可以看到，产品创新弥补了咖啡口味适应性差的弱点，卡布奇诺、拿铁这类奶咖以压倒性的优势成为了人们首选。咖啡的口味适应性问题在中国一直没有得到有效的解决，但是这个时候人们对正宗咖啡的认知已经发生变化了，加奶的咖啡馆咖啡也能算作正宗的咖啡，不苦的咖啡馆咖啡也能算作正宗的咖啡，就如同欧洲人不适应纯茶而往茶里加奶的情况一样。

　　截止2022年4月7号，瑞幸在门店数量上超越了星巴克，正式成为中国连锁门店最多的咖啡馆品牌。瑞幸咖啡门店达 6024 家，超过同时期星巴克中国公布的 5557 家，星巴克中国门店数量占星巴克全球门店数量的16%。

　　星巴克公布了2022财年第二财季财报（截至2022年4月3日），中国市场净收入下降14%。同店交易量下降20%、平均客单价下降4%，星巴克在中国市场的同店销售额下降23%。

　　星巴克产品与星巴克数据大幅下降不同，2022年3 月 24 日，瑞幸公布了未经审计的 2021 四季度和全年财报，显示 2021 全年营收为 79.65 亿元，几乎是 2020 年的两倍，全年按 GAAP（国际财务报告准则）口径净利润为 6.86 亿元，扭亏转盈 。

　　从经营层面来看，瑞幸尚未实现盈利，但也大幅收窄了亏损金额。2021 年瑞幸经营亏损为 5.4 亿元，相比于 2020 年同期经营亏损 25.9 亿元，同比下降了 80%。

　　海关总署数据显示，2021年1月至11月间，中国的咖啡生豆累计进口量已经超过10万吨，同比增长了77%之多。加之国产咖啡豆的产量增加，产区被重视，咖啡馆类别掀起的类别战争，全面影响了咖啡类别在中国的发展。

　　至于咖啡类别各个品牌群鹿逐雄的类别大戏终局如何，我们还需要拭目以待，但是接下来我要对咖啡馆类别未来发展趋势做出5个预判。

　　中式咖啡海外扩张机会中国市场的转变在于影响和被影响地位的转换，由被动接受向主动输出转变，不再一昧被影响，现在在国内市场得到验证的产品，同样可以影响世界leyu·乐鱼最新。这就是市场先进性的实际效用之一。

　　同时，市场先进性还代表着整体行业门槛要求的提升，市场门槛变高了，国内品牌在对外竞争的时候，自然可以有一战之力。况且，我们在咖啡口味的开发上，已经处于领先地位。中式咖啡海外扩张，未来可期。

　　中国本土咖啡品牌对国外品牌的替代这不只是咖啡馆类别的单一市场现象，在消费品类别中正在经历一个这样的路径：进口商品-国产替代-国货替代-品牌替代，现在我们坐二跟三追四。而追四的关键点就在于，文化自信和制度自信，也就是民族复兴。

　　还记得我们前面说的吗？文化认同是产品认同的前提，中国在文化自信的前提下，中国本土咖啡品牌正在朝着这个预期努力。

　　分化趋势之一就是，中式咖啡形态产品的出现，将成为咖啡馆类别主要竞争维度之一。像是中式原材料：桂花、杨梅等，还有中式糕点的搭配组合。诶，这么一说，大家是不是会觉得中式糕点品牌，特别合适附加卖咖啡的咖啡馆业务呢？

　　分化趋势之二就是，精品咖啡馆定类分化趋势，精品咖啡馆满足了咖啡口味个性化多元化的需求，同时提升了咖啡馆类别的产品价格。是高价格和高价值的发展方向。

　　分化趋势之三就是，由于消费人群的习惯养成和文化深入，独立咖啡馆品牌的生存机会和空间正在逐渐变大。

　　产品定类创新咖啡产品的多元化发展和创新，无论在口味还是形式上，都有着不错的机会。不仅是咖啡馆类别，前面做定类划分的其他6类咖啡类别，都有定类创新的机会。

　　类别增量空间机会咖啡馆类别未来增量市场，是抢占以返乡潮驱动为主导因素的2.5线线城市市场，保守估计短期放量规模预计可达三千到五千家门店，长期内放量可达1万家以上。

　　好了，今天通过5个板块系统的复盘了咖啡馆类别在中国的发展历程，以及深度分析了每一个发展节点的深层次原因和关键作用。同时，也分享了我对咖啡馆类别在中国未来发展的5个维度的预测。一家之言，一己之见，提出的观点供大家参考，希望大家可以参与讨论。