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　　上世纪90年代，雀巢在云南启动咖啡种植项目。作为最早进入中国的外资企业之一，雀巢在云南的产业布局，加速孵化了第一批“云南咖农”。对于当时的农民而言，种咖啡曾是一个最优选：每年都有收购方大量采购，生意足够稳定，又有相关政策扶持和补贴。

　　大批量收购咖啡豆的企业，除了雀巢，只剩下星巴克。而咖啡树三年结果，第四年才能采收，生命周期长达二十多年，引入种植后，咖农就很难随意退出。时至今日，中国有98%的咖啡豆产自云南，但云南咖啡豆在国际市场上的占比仍然不高。这也导致，云南咖啡豆的定价，一方面被牢牢掌控在收购方手中，另一方面，也受到国际咖啡豆期货市场的影响。

　　作为一个土生土长的云南人，郭磊亲眼见证过这阵“砍树潮”。那是2015年，他刚刚进入咖啡行业。为了打通供应链，他每年都有一个月泡在云南各个分散的咖啡产地，和大大小小的咖农打交道。“那时候云南咖啡豆很便宜，每公斤价格只要13—15元，几乎就是踩在咖农的温饱线上。这主要也是因为，为了控制成本，头部玩家持续在打压国内的咖啡豆价格。”

　　变化发生在这两年。伴随着国内咖啡消耗量的增加，以及对云南“咖啡种植地”身份认可度的提升，咖啡豆的价格开始攀升，上涨三倍达到了35—40元/公斤。去年以来，由瑞幸、库迪等现制茶饮打响的价格战，用九块九撕开了更高的市场份额，也让云南咖啡豆的定价权，首次脱离了轨道。而这场线下激战带来的影响，也在发酵一年后，悄然传导到线上。

　　郭磊也是其中之一。2022年，他创办了速溶咖啡品牌“花田萃 / Cha Latte”，这个主打中式风味的品牌，是少有的从云南当地走出来的咖啡品牌——创始人来自云南昆明，工厂设立在云南当地，产品所使用的多数咖啡豆，也多来自云南各个咖啡豆产区。

　　创办第一年，花田萃就突破2000万元成交额，登上抖音冻干咖啡榜单top1；次年，花田萃销售突破7000万元；到今年，其销售额预计同比去年翻一番，达到1.5亿元。

　　在最热门但也竞争最激烈的咖啡赛道，花田萃的成长就像一个缩影，它生于云南，直面上游来自产地的变化和动荡，也被中下游来自同行们的价格战深深裹挟。曾经，在速溶咖啡领域，雀巢是绝对的“王者”，这些年来，从不缺乏对其发起挑战的对手：三顿半、隅田川、永璞咖啡……相较于线下更偏餐饮的场景，这些电商发家的品牌，竞争发生得更为隐秘。

　　“低价”和“九块九”到底给咖啡品牌们带来了什么？从生豆烘焙至熟豆，从熟豆研磨成咖啡产品，在这条长长的加工产业链上，谁才是受益者？当瑞幸不断向星巴克发起进攻，在线上，咖啡品牌们，也同样希望完成这样一次逆袭——只是这一次，挑战对象换成了雀巢。

　　我2012年大学毕业后就开始创业、做电商。当时在云南开电商代运营公司，帮商家搭建电商销售体系，这期间接触了很多云南当地的零食、特产、茶叶、咖啡、生鲜类品牌。

　　代运营大概做到三四年时，我们的年成交额达到了接近一个亿。但我慢慢发现，做代运营始终是给别人做嫁衣，运营两三年，品牌方就收回运营权了，它其实不是个长久生意。

　　2015年，我们开始筹备自己的咖啡品牌。2017年，我们的第一个自主品牌面世，到2021年，五年成交额就超过6亿元，到我们退出这个品牌时，它年成交额已经接近两个亿，在天猫进入了Top5的行列。所以，花田萃，其实已经是我们团队创建的第二个咖啡品牌了。

　　我们是白手起家，代运营期间有了一些积累，但做品牌是需要很多投入的，而且我们做的还是全产业链，不是代工。所以第一个咖啡品牌我们是和云南一家有资金实力的商贸公司合资去做的。后来分歧点主要也在于，我们当时每年都保持着正向利润，在此基础上我们希望通过融资扩建供应链、加强品牌上的推广和投入，但是对方不同意继续接受融资。

　　A：2015年经营第一个咖啡品牌时，预包装类咖啡品牌很少，几乎只有雀巢，其市场份额能到90%以上。线下也没有瑞幸这类成规模的连锁品牌，基本只有星巴克和太平洋咖啡。

　　A：因为我们在云南。纺织业、3C数码……这些都不是云南的强项。云南的强项还是农业，以食品饮料为主。代运营期间我们跑的比较好的商品，其实还有一个是普洱茶。

　　相较而言，咖啡市场还没有被完全打开，它增速很高，市场体量也比普洱茶大十倍、百倍。且咖啡相较于茶，标品化程度更高，再加上云南又是中国最大的咖啡豆产地。

　　逻辑还是：先根据云南的自然资源优势，将创业方向锁定在食品饮料行业，然后在这个大类下去找细分品类，再去看未来的品类发展空间，以及它是否容易商品化、品牌化。

　　A：雀巢在国内卖了30多年了。纵观任何消费品，在中国市场上，没有哪一个品类是可以一家独大的。可乐有百事可乐和可口可乐，牛奶有蒙牛和伊利，至少也是双寡头的局面。

　　当时我们留意到两个机会。一是新渠道的流量机会，2015—2016年是电商快速增长期，但是雀巢作为国际化品牌，它始终更重视的是线下渠道，它没有把电商作为核心渠道来经营；二是产品差异化，当时雀巢的价格是1—1.5元/杯，其实有向更高价格带延伸的机会。

　　就像饮用水，1元的娃哈哈、2元的农夫山泉、3元的百岁山，它们都有各自的细分受众。通过产品、价格、渠道升级，在速溶咖啡赛道，新玩家是能找到竞争的突破点的。

　　奶咖，经典代表就是以雀巢为主的速溶三合一，即植脂末奶精、白砂糖、咖啡粉的三合一。你不难发现，这个配方其实已经比较老化，它不够健康、口感也没有创新。

　　我们也是从奶咖切入，但我们想做的是更高品质、健康、口感也更好的产品。比如我们会使用纯的牛奶粉，加上冻干阿拉比卡咖啡粉，以及各式的冻干茶粉。咖啡有美式、澳白，我们在花田萃里加入茶香元素，这些中式风味复合咖啡的香味，在口感体验上会更新颖。

　　A：供应链侧，一是咖啡标准化程度越来越高，在品质上已经可以做到每袋咖啡的风味没有太大差异；第二是工艺化程度更先进，之前大部分速溶咖啡原料是传统咖啡粉，但现在通过冻干、冷萃，能最大限度保证咖啡的口感、体验，都更加还原于现磨咖啡。

　　销售侧，竞争越来越激烈了。2015年时，市面上没有那么多咖啡品牌，叠加电商红利，销售增长是很快的。但现在那么多品牌、那么低的价格，电商流量却越来越贵。行业增速也在放缓，2015—2016年能达到150—200%，但现在行业增速已经放缓到30—50%。

　　A：云南咖啡豆的种植面积很广阔，但主要分成五个产区，第一大产区普洱市，第二大产区临沧市，然后依次是保山市、德宏市、西双版纳，其中普洱和临沧占到约60%，保山约20%，前三大产区能达到近80%，我们的收购也是围绕普洱、临沧和保山来布局的。

　　在合作模式上，可以分成三种。一种是直接向种植面积较大的咖农收购；一种是向合作社收购，合作社往往是由数十位小型咖农联合组成的；还有一种就是向贸易商收购。

　　A：以前云南豆是很便宜的，大概在13—15元/千克。这个价格区间，咖农基本没什么钱可挣，这主要是因为雀巢和星巴克一直在打压国内的咖啡收购价格。咖啡树三年结果，第四年才能采收，生命周期长达二十多年，大规模种植完后，咖农是不会随意去砍树的。而早期大批量收购咖啡豆的企业，几乎只有星巴克和雀巢，他们牢牢掌握着订单和定价。

　　但伴随着咖啡企业的增多，这个定价权逐渐分散，已经不再掌握在它们手上了。从2015年至今，云南咖啡豆的价格基本上涨了三倍，目前市面价已经达到了35—40元/千克。

　　A：对咖农而言是利好的，现在有正常的利润了。对一些注重经营效率的线下品牌而言，影响会大一点，因为门店成本上升，可能就得牺牲五个点的利润了。但是对高价的咖啡品牌而言，其实没有太大影响。一杯咖啡30元，就算原料翻倍涨，零售端顶多涨个几毛钱。

　　对线上速溶咖啡的影响，更多也集中在低价格带。一些低价格带的白牌会更难生存。反而对高价格带品牌而言，其实侧面看也算利好——成本上涨有限，但对手会少掉很多。

　　A：0.5—1元/杯算极低的；1—1.5元/杯算比较低；大部分价格集中在2—3元/杯，是正常价格；略高的价格就是3—5元/杯；极高的就是6—10元了，基本不会超过8元。

　　A：依然是，市场份额能占到70%，虽然看上去从90到70变低了，但是基数变大，从绝对值看它一直在增长。而且雀巢也在涨价，原先0.8—1元/杯，现在涨到1.5—2元/杯。

　　举个例子，比如三顿半，2021年它的体量就达到10亿了，当时它的大部分成交集中在天猫，正常来说未来通过京东、拼多多、抖音、快手、小红书等多渠道的布局，乃至线下的铺设，它接下来是很有机会做到30亿、50亿甚至更高规模的。但是去年开始，瑞幸把价格打到了九块九，这对价格在6—7元/杯的它而言，影响是很大的，用户都去买“九块九”了。

　　一个约1000平方米的超市，给到咖啡的货架大约是2—3个，可摆放的SKU数不超过100个。这其中雀巢能占到二三十个，其他各式各样的品牌每家再占六七个。

　　全国有300多个城市，每个城市线下的销售渠道和网络都不同，入场条件也有很大差异。铺设线下的难度要比电商高得多，但这种难度和门槛，一旦攻克就是很深的护城河。

　　A：今年就开始了。现在已经进入全国大部分的连锁超市、便利店leyu·乐鱼下载，包括像大润发、永辉、盒马、沃尔玛、世纪联华等。目前已经铺了5万个以上的终端，但还不到雀巢的1%。

　　A：从整个食品饮料行业来看，基本都是线下八成，线上两成。但咖啡还有一定的囤货属性，所以我认为大盘应该是线下七成，线上三成。花田萃未来是希望做到五五开。

　　A：因为线下的销售网络，需要更多资源和团队协同，它确实是竞争的壁垒。做电商起家的品牌可能有上百个，但在线下卖得动的品牌可能只有六七个。我们在做上一个咖啡品牌时，就积累了一定的线下资源，所以我们一定会提前布局线下，线上、线下两条腿走路。

　　A：是的。但是很难，目前做线下的新品牌没有成功的，都不太成气候。有的品牌包装形态是更偏电商属性的，定价也偏高，线下卖不动；有的品牌之前铺线下铺得很猛，但价格体系没做好，一次清仓价格全乱了，把经销商全得罪完了；有的品牌是品牌调性在那，它就是走小众精品路线，那只能慢慢地铺。所以线下其实依然没有打破僵局，有超车机会。

　　A：渠道。我们做第一个咖啡品牌时主要在天猫经营。在做花田萃的时候，我们的思路变成用抖音去驱动线下。以抖音为驱动，特点在于品牌和产品的曝光，以及消费者种草的程度是非常高的。而种草量、曝光量越大，对于我们线下动销率和拿到线下入场券越有益。

　　一类是传统大牌，比如雀巢；另外一类就是以抖音这类兴趣电商驱动的产品。比如鸡爪、螺狮粉、车厘子。王小卤就是个典型的例子。消费者可能不会直接在抖音购买，但是他在抖音刷到了，当后续逛超市碰到时，他就不会觉得这是一个杂牌，购买意愿会提升。

　　A：差不多二三十个SKU, 然后用户画像方面，80%以上是女性，主要集中在24—35岁，以新锐白领、精致妈妈、资深中产这三个人群为主，集中在一二线城市。

　　A：毕竟速溶咖啡只要三四块钱一杯，它依然是有价格优势的。而且因为我们也不走低价路线，像几毛钱到一元之间价格带的，四五线城市渗透度就会更高。

　　在食品饮料行业，健康化趋势已经是不可逆的。现在的用户大概就分为两大类，一类是追求极致性价比的；第二类就是追求健康化、功效化。

　　目前市面上很多速溶咖啡，其实消费者是喝不出来区别的。在研发层面，我们希望一是能在口感上做创新，结合花香、茶香，让消费者能明确感受到风味上的差异性；其次，是功效上的差异化。比如我们会做一些低热量的奶咖，或者是可以补充维生素C的产品。

　　A：供应链侧，目前足以应对今年和明年的销售产能。我们可能会在后年开始布局供应链的升级；渠道侧，我们会在抖音上抢占更高的市占率，现在单月成交可以过千万，但离头部5000万还有一定距离。包括线万个终端；

　　太早期去做营销，效果很薄弱。比如投分众广告，我们认为最起码要准备3000万—5000万级别的投放预算，因为分众本身就是持续性轰炸的广告。只有全国所有的分众屏幕，集中投放10天、20天或者30天，这个才有用处。

　　投放期间至少所有线下终端都要有货，去任何的便利店、超市、夫妻老婆店、小卖部都要有我的咖啡。只有这样才能保证花一笔高昂的广告费后leyu·乐鱼官网，利润能够实现最大化。

　　未来速溶咖啡也可能如此，第一名和第二名会占掉50—60%的市场份额，第三名占10%，第四名和所有其他品牌瓜分剩下的20—30%。

　　我们也做咖啡很多年了，未来整个人生规划也都扑在咖啡上面，头部毕竟无法吃下所有的市场，而且还有一个点，雀巢毕竟是进口品牌，我们国产品牌还是要争一争气。

　　再者，做快消品核心看的还是“人”。快消品一直以来的逻辑都如此：我今天做出一个创新风味，明天可能就有十个品牌模仿我，然后开始打价格战。就算我今天投了1000万建工厂，研发新技术，明天可能也有别人投2000万，他也能做出来，无非就是成本高一点。

　　不管是产品还是渠道，都只是“工具”。就算我今天在抖音上投了100万，明天可能别的品牌就投200万，他也能做这个渠道。所以核心还是在于“人针对这件事的韧性”。

　　A：目前我主管产品和供应链，做什么产品，价格怎么定，包括用什么样的供应链，这些都会盯着，在这方面有点像产品经理；另外就是线下业务，会有点像销售的角色。相当于50%时间在办公室做产品和看供应链，另外50%时间在全国各地和经销商谈判。

　　云南整个面积很大，但同时又很偏远。实际上，它离东南亚更近，离北上广深却很远，这使得它的工业化发展程度一直不高，大部分还是以农业化为主，且更多还是在卖原料。很多当地品牌要么做的白牌，要么做的原料生意，赚取的总是那部分很低很微薄的利润。

　　2015年，我见过、听过很多咖农想要砍咖啡树，因为收价太低了，他们想改种亩产更高的水果和蔬菜。云南是一个生物多样性的省份，很多东西种出来的品质都比较好，尤其适合种一些嗜好品，比如烟酒糖茶。我就希望——有一天，云南的咖农收益，能达到烟农的收益。我们云南，也能真正跑出一个咖啡品牌，走向全国，甚至能代表云南去走向世界。